董小英:数字化转型中的机制创新

2019-08-19 22:54:03  来源:CIO时代网

摘要:北京大学光华管理学院博士生导师董小英在主论坛发表题为《数字化转型中的机制创新》的主题演讲。
关键词: 数字化转型 机制创新
  2019年8月16日至18日,由中国新一代IT产业推进联盟指导,CIO时代学院主办,CIO时代APP承办的"第五届中国行业互联网大会暨CIO班14周年年会"在北京隆重举办。北京大学光华管理学院博士生导师董小英在主论坛发表题为《数字化转型中的机制创新》的主题演讲。以下为演讲实录。
 
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北京大学光华管理学院博士生导师 董小英

  为什么数字化需要机制创新?
 
  我想和大家分享企业如何在数字化转型中做到机制创新。每一个企业都在经历着技术的深度冲击和融合的过程。虽然现在大家谈到信息化可能是在数字化之后,但是我们的确可以看到信息化是过去30年中最普及的概念。信息化的重点是基于对组织内部某一个业务流程体系的整合过程,而数字化的影响更加广泛,它对竞争的生态带来了巨大的影响,同时对组织内部的集成度以及和组织外部,和客户的交互,也产生了非常大的影响。那么这种影响,包括六度空间:广度--规模的大小;深度--智能化的分析;粒度--数字化带来的不仅是人的连接,包括设备的连接,如微处理器的粒度变的越来越小、越来越密。精度--供需的匹配间的能力;速度、强度--组织的推进,代表企业数字化转型的一种能力。
 
  测量国家竞争力的指标叫"全要素生产率"。无论是人、物还是服务的连接,在整个生产资料、要素不增加投资的情况下,通过技术的进步和应用,来加速已有资源的连接的效率,数据集成的效率,数据分析的效率以及基于数据的决策和管理以及预测的效率,将成为每一个企业、行业,乃至一个国家竞争的关键性指标。孙子讲到"智者不能谋,因形而错胜于众,众不能知。人皆知我所以胜之形,而莫知吾所以致胜之行"。通过非常微妙的技术嵌入到物流、销售环节,整个体系运行效率大幅度提升,对手知道我速度快、成本低、效益高,但无从解读到底我的优势从何而来,这就是数字化转型赋能企业之后所带来的结果。数据赋予企业的能力关键在于事前的预判,要求你有市场洞察力以及供需精准匹配能力,所以这些都是数字化在每一个环节赋能之后所期望带来的结果。
 
  机制创新上有一定难度,因为既有的组织体系和利益体系是趋向于稳定的。但是稳定的大船在过去30年时间里不断地受到技术的冲击。CIO在某种程度上是首席变革官, CIO带来的是如何用新的技术来优化整个业务体系和组织体系。那么,实际上推动的难度不在于技术的复杂性,而更在于变革的复杂性。
 
  什么是机制?
 
  什么是机制?从牛津大辞典上可以看到它指的是一个组织的系统以及组织的流程,它结构的关系和运行的方式。从组织追求效率来讲,这些结构以及它的关系、运行方式是的趋向于稳定,但是技术在导入和应用阶段要打破这样一种稳定,就是我们说的组织的惰性。我们需要突破组织的惰性,带来在变革、稳定过程当中不断的迭代,才有可能变成敏捷性的组织。所以机制简单来说,一是如何用技术的手段来改变业务的逻辑的结构,让它持续的优化,二是怎么让生产要素的关系、流程变的更短,要素连接变的更高效捷径,同时使得逻辑结构和要素之间整体关系持续优化,这个优化就是商业模式和商业方法。所以说CIO要在空中俯瞰这个航船,来看怎么优化结构,同时要有更大的视野勘测周边的生态,从而来确定变革的方法。
 
  数字化转型要处理的复杂关系
 
  在变革中,障碍是始终存在的。这种障碍的存在,一是与旧战略的关系,数字化转型经常受到其他战略的竞争,特别是有些经济状况不佳。二是与旧业务的关系,以前CIO的主要挑战是和业务的匹配程度,所以在一个组织中我们经常会发现,就像婚姻一样,技术和业务的关系到底怎么处理?到底以技术还是业务为核心?很多企业发现技术最终还是赋能业务。三是和旧模式的关系,我们现在的人员、工作方式、沟通交流方式已经发生了改变。四是和旧有的信息系统的关系,比如平安上云,原有三千个系统怎么迁到云上。比如说美的,它以前用Oracle系统,但是它把业务流程有九个纵向垂直一体化,而Oracle不能够支持它从钢板的引进到把它转化成洗衣机的卷筒,而且它也不愿意为你做定制性开发的时候,你怎么处理和旧技术的关系。五是和旧组织的关系,主要涉及到人,因为现在云大物移智,人才昂贵,怎么处理这些关系,是一个挑战。所以这五种关系是CIO面临的比较大的挑战。
 
  这种挑战放到数字化转型中的一些具体问题,比如说我这个数字化部门应该叫什么,到底怎么设置?我们在做企业案例调研中,发现各自都不一样,如创新办公室等。有的企业是CIO进一步推进数字化,但是我在做企业调研时,特别是制造企业,发现有些企业实际上是由其他的岗位在主导数字化进程,反而CIO的地位被弱化,甚至有些企业把CIO看作是一种障碍。所以在新一轮变革中CIO如何提升领导力是一个问题。另外,现在数字化转型可以说是企业全方位的资产对象的数字化,信息怎么共享?像政府推进信息化其实难度最大的就是横向、纵向的信息孤岛。大家都不愿意把数据分享过来,进行数据集中集中。大数据中心到底应该谁来管?职能是怎么样的?这都是一些现实的问题。所以我把这五种关系对应的放到了五种机制上,看看不同的企业在为了克服这些困难做了哪些机制性创新。
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  数字化转型的五种机制创新
 
  案例研究
 
  平安
 
  分框架就是从企业遇到什么困难、采取什么举措、有什么样的成效。
 
  平安是世界500强第29位,而且它的志向非常远大,希望在金融领域里成为全球前三,在技术领域里成为全球前五,这是它的发展战略愿景。那么对于这样一个企业而言,它在做数字化转型和战略的设定上,特别是竞争机制上,面临着什么样的挑战呢?一是互联网企业的获客。互联网企业最大的策略就在各个用户的流量入口按兵把手,不管是谁都要收购,把客户流全圈在圈子里,当时转型时它只有五千多万用户,这对平安是一个很大的挑战。二是传统企业在遇到增长极限时,如何扩大规模,建立生态。三是创新程度,2012年、2013年,当时云计算出现,李彦宏在深圳高科会谈论云计算的价值,说到云计算实际上就是左手握右手,新瓶装旧酒。马化腾说这是技术概念,也许有价值,但是仅限一百年。马云说这个东西很重要,打出来就是颠覆性的事情,所以这件事必须回去马上做。也就是说这一点上不同企业家的认知也不一样。
 
  在这种情况下,当时平安的认知是什么呢?马明哲作为CEO,本身对技术是有痴迷的。他认为网络空间得云者得天下,得科技者得天下。对于云计算的转型,说云就是未来空中的房地产。所以大家可以去试错,试错的成本可控,错过的成本是无法估计的。平安全力推动向云的迁移和转型,所以企业在数字化转型过程当中和一把手的战略认知是高度相关的。
 
  认识首先是最重要的一件事情。在得到这种认知以后,就是资源的配置了。平安在云计算方面的投入,累计大概有500亿。作为一个战略竞争的机制,它做了一个很重要的创新就是成立科技集团。现在平安不叫平安金融公司而是金融·科技,就是金融和科技是并列的。它认为科技对企业发展贡献率将占到30%-50%,所以这样一个金融公司在本质上会变成一个科技公司,做到了科技部门和业务部门的平等,并不是把科技部门、技术部门作为一个辅助部门。我在今年4月份去做调研的时候发现科技部门达到了29000人,巨大的强度来赋能。它现在是从以客户为核心,金融、医疗、车、住宅和城市是五大战略板块,以人为核心,用技术支持这五大板块生态快速的构建。所以它的战略机制中很重要的创新就是科技是和业务同等重要。科技不再是成本中心,而是价值创造中心。所以科技不仅仅是为业务赋能,更重要的是要产出价值,甚至可以说是要帮助科技产生价值。在平安,科技人员一定要以业务为核心、以商业产出为核心来增加IT,把它的视野打向市场。
 
  另外一个困难就是激励机制。一是平安云要集成,有几百个部门如何集成?二是内部竞争,可能会引起老员工的不满。三是交叉销售,比如说这个客户卖保险,但是我这个客户的获客是从平安好医生来的,到底算谁的。四是信息共享,从部门级上升到集团级,以一个客户为核心,把所有的数据能够让不同的部门分享。一个客户一旦登录以后,以前的客户数据全部都能分享。
 
  所以为了解决激励机制的问题,采取了几种措施:一是在不同部门之间打造了"任意门"制度。"任意门"制度就是当平安界面出来之后,客户一进来,你无论从哪个口进去,都可以分享到数据。数据在内部是可以流转共享的。同时为了解决传统业务、新增业务,老员工可以持股新增业务,通过机制上的改变,把产生的障碍打破掉。平安科技公司是业务部门和技术部门一起谈客户,业务部门了解业务痛点,但是科技部门会思考"我的技术怎么能赋能业务部门解决问题",所以说业务部门负责痛点的排序,技术负责辅助,衡量技术该不该用、什么时候用的时候。它有三项指标来衡量技术是否作为优选方案,一是这个技术的应用,把客户体验改善了,这是非财务指标,二是降低成本,比如微表情识别、声纹技术代替客服,三是是否增长。然后从业务价值分析和投入产出比这个指标综合评定技术的投入是否有价值。同时,把业务人员和技术人员作为一个混合编队、作为一个双元的PKI进行考核,所以技术人员和业务人员形成紧密结合的利益共同体,大家目标一致,既解决痛点和发展问题,也把IT人员的商业价值的问题给解决了,所以这个是在激励机制上的创新。
 
  平安在AI大数据、物联网、通讯、云中间件、容器服务和管理平台方面在技术上把系统打通,把数据整合,然后作为一个中台赋能这五大生态,先把自己的问题解决好,把自己的数据解决好,找到解决自己系统整合以及生态发展的方法以后,再进行对外赋能。
 
  平安的数据互联互通,因为它是从金融出身,所以必须还要遵守合规和法律的要求。比如说客户信息共享必须要有法律的前提条件,征得客户同意,接受全监管,满足安全审计的要求。信息共享是有原则的,只有在符合这些原则的基础上才可以做到信息共享,这是激励机制上的创新。
 
  另外在管理机制上,平安也做了一些创新。其中管理机制包括和旧技术的关系,包括在人才发展上、在试错上这些问题怎么解决。特别是云平台的建设,它也希望在全球的几朵云里头占有一席之地,这就需要有自身的特点。比如说AWS云计算投资回报周期是12年,所以企业必须要有这种战略的耐心。另外三千个系统怎么迁移,从原来的集中式架构迁移到分布式技术架构也找到了方法,比如说先易后难,在系统更新时做同步的数据运维和重构,这个过程吃了很多苦,但恰恰是试错的这样一种经历,变成了将来对外赋能的一个巨大的财富。
 
  在人工智能技术的识别方面,基于不同的业务场景,均以业务人员为核心。比如通过微表情的声纹识别技术来降低信贷的损失,技术人员追求精准性,但实际上发现在客户服务时有很多噪音,所以说技术人员不能说"我这个声纹识别已经达到99%,可以交差了",而业务部门应用的时候觉得不太好用。所以评价时一定要以业务人员为核心,达到在业务场景下可以接受的准确率。
 
  如果新增业务和旧业务在产生内部竞争时,内部形成"团军会",有部分用户亏损,有部分用户盈利,但考虑到整体利益,打包签下这个单子,所以在激励机制、管理机制等方面突破原有难点,成功实现了云转型。
 
  现在在智慧城市方面技术团队已经达到2000多人,进展推进速度非常快。而且平安云在和阿里云、腾讯云、AWS的竞争当中,把原有的行业基因,特别是在金融、监管、安全、稳定性方面的高要求嵌入到云的特质当中,通过这种方法使得它在竞争丛林当中能够保持自己的独特性、差异性和优势。
 
  美的
 
  美的在数据化转型以及商业机制上都有所突破和创新。从美的发展历程来看,基础的数字化平台、信息化平台,包括集团级的流程、集团级的数据和集团级的系统是在集团层面统一制定标准、统一部署、统一推进,为将来的数据标准和系统整合打好基础。它用六年的时间,投资了近30亿,先把系统级的信息化的基础工作和数据管理的基础工作做好,再做数字化的构建。
 
  我4月份到华为去,华为的数据部门由孟晚舟管理,集团里有300多人专门管理数据。我发现数字化转型中最基础和困难的就是数据管理,像华为就能做到把670万表单全部标准化。这是一个很繁琐的工作,并且无法外包和购买,必须要依靠管理体系和人才来做这件事情。美的因为工厂很多,工人素质也参差不齐,在做数字化转型之前,IT部门要先到工厂去考察管理基础,让工厂往返程度降到最低,再做到数字化。所以数字化从本质上来讲还是赋能企业的基础管理。
 
  智能制造与工业互联网发展路径 -以美的为例
 
  透明性、实时性
 
  同时,数据战略实际上是美的推进数字化转型中最重要的战略。比如说通过数字化管理的透明度来优化它的管理体系,同时在企业层面能够把企业内部、生态、客户、竞争对手等数据都集成在集团层面。如果说机制创新能给企业带来什么样的价值,那么从管理层面提炼为:精细化管理、实时性管理、可视化管理等五个方面。以前供需之间经常发现不对称或者不能及时响应,但是现在美的通过数据、系统拉通之后,客户在下订单的时候不仅能看到美的的产能还能看到供应商、上下游的产能,所以产能的可视化使得供需的不确定性降下来了。实际上就是内部整个供应链体系、上下游体系打通了,通过供应链云可以看到两周内它的敏捷性、可视、应用的情况。
 
  精准性
 
  比如物流的管理,在云端App查看物流,当货车上货,在路上以及入厂时间段,入厂后App会引导到哪个车间装货,运到哪个门店机器人会卸货,全流程是可视化的,有效管理物流体系的精准度。
 
  通过大数据分析,企业从经验管理上升到科学管理。最优秀的生产的车间主任能找到的瑕疵是500个,但是利用数据采集去识别,能找到的瑕疵是一万个。数据能够拓展人的认知和经验,发现一些靠经验无法识别的问题,形成了管理闭环,持续改善管理体系,这是精准性方面。
 
  智能性(AI的应用)
 
  企业在数字化转型中的创新是由每一种场景联合构成的。比如说美的,原来的工人要装空调板,经常是小组长和员工有很大的矛盾。现在是人工智能,依靠机器识别安装,每天可识别几万个,大大的解放了生产力,而且把工人从繁复的工作当中解放出来。
 
  另外就是企业提高了综合效率。通过智能硬件技术能够快速协调组织,使得原来一年最多生产30万台的产线提升到60万台。所以说美的在中美贸易战竞争很激烈的情况下,净利从6%提高到10%。实际上就是管理体系的数字化技术持续应用,然后在每一个环节的优化达到了这样的结果。
 
  通过数据看板"一张表",从员工到班组长,都是基于数据决策。整个组织的问题、绩效全部是透明化、可视化,数据来驱动整个组织业务的优化,组织的决策知识体系、动力机制发生了改变。由于数据的客观性,人为的矛盾大幅度减少,给组织变革带来了新的契机。
 
  总结
 
  在传统企业数字化融入的过程中,我们可以看到新一代的技术像一个八爪鱼一样深入的融入到边边角角,将来无论是任何行业,没有技术的基因,就一定会被淘汰。所以美的不称自己是家电公司,而是科技公司。就像平安一样,将来科技会越来越渗透到企业的每一个细胞层面,用来赋能组织的效率。
 
  数字化转型当中竞争机制创新取决于战略认知的突破强度,变革机制仍然需要阶梯式演化。CIO在变革中要走在最前面,是一个自我蜕变的过程。在激励机制方面,如何把新人和老人,新业务和老业务变成利益共同体是关键。在管理机制上,难度最大的是数据管理,下一步是数据发现、洞察和分析。在运营机制上,企业的创新是由一系列的场景创新来进行的。

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