谁真正应该推动数字化转型?

2019-08-30 09:51:58  来源:企业网D1Net

摘要:如今,越来越多的数字领导者进入企业的高级管理层。这是否标志着IT团队领导的转变?或者说首席信息官还能独自领导变革吗?
关键词: 数字化
  如今,越来越多的数字领导者进入企业的高级管理层。这是否标志着IT团队领导的转变?或者说首席信息官还能独自领导变革吗?
 
  如果能源管理和工业自动化公司召集所有技术负责人开会,那么就会发现会议室中有很多人来自数字领导团队。
 
  施耐德公司数字部门成立于2017年7月,其中包括负责监督所有IT业务的首席数字官、首席信息官、首席数据官、首席体验官、物联网和数字服务产品开发部门负责人、数字工程负责人,以及为一线部门提供所需关键数据的销售和服务部门负责人。此外,首席安全官和首席技术官在所有IT项目中都发挥着积极作用。
 
  它们看起来像是一个群体,但却是企业大规模数字化转型的必要组成部分,它汇集了该公司在全球各地的100个独立IT部门,以改善资源分配和流程,并集中了曾经在每个国家和地区实施的所有技术创新。
 
  施耐德数字公司首席数字官Herve Coureil说,“现在,IT的角色已经超越了主要的应用程序和内部中央系统,进入了为我们的客户提供数字服务和产品的平台。”其中许多项目超出了首席信息官的管理范围。
 
  在数字化转型方面,首席信息官并不总是负责人。通常,企业的数据、数字、创新和技术负责人都有责任实现数字化转型计划。
 
  咨询机构德勤公司美国CIO项目研究负责人Khalid Kark说,“我们看到的是,许多公司开始依赖首席数字官或类似的角色,这些人员通常来自业务,并且对如何在业务环境中实现货币化具有一定的理解和知识。”Coureil之前曾担任施耐德电气公司首席财务官和首席信息官,之后成为首席数字官。
 
  IT领导层观点的转变
 
  这些关系如何运作?在大多数正在进行转型的公司中,是否真的需要广泛的IT领导团队?调研机构Forrester公司相信技术执行团队即将到来,如果他们还没有出现的话。
 
  Forrester公司副总裁兼首席分析师Brian Hopkins表示,“在未来,将有一个或一组技术主管负责推动业务的发展,但并不一定是首席信息官。”
 
  而在当今,首席信息官仍然领导大多数企业的变革。根据IDG公司对700名IT专业人员进行的调查,其发布的“2019年数字业务转型”报告表明,首席信息官仍然掌握数字转型的大部分过程,从数据保护战略到技术需求和IT技能评估,再到变革管理和数据管理,以及管理策略。只有首席执行官在制定劳动力战略(41%的受访者认为)和确定成功指标(47%的受访者认为)方面具有领导作用。参与调查的企业平均拥有14000名员工。
 
  尽管如此,Forrester公司认为,真正寻求市场差异化和爆炸式增长的企业将部署单独的先进创新团队和技术驱动的方法,这些方法将使用新技术来改变和主导市场。
 
  Hopkins说:“除了当前的创新实践之外,采用这种先进技术驱动方法的公司将成为未来发现突破并设定这些趋势的公司。”
 
  他说,福特、英国石油、安泰、联合医疗等公司已经聘请了首席技术官、首席创新官和首席数据官,并将他们安排在IT部门之外,与其他高级管理人员一起管理业务战略。涉及区块链、人工智能、量子计算的项目不会通过首席信息官过滤。
 
  如何运作
 
  在施耐德电气数字部门,其团队围绕主要能力进行组织。例如,帮助客户拥有更高效的能源流程属于数字服务团队,而会计、财务或人力资源部门的后端创新则属于首席信息官领导的企业IT部门。在这些功能中需要了解人工智能或数据分析等技术。
 
  该公司首席信息官Elizabeth Hackenson领导着施耐德电气公司3000名IT员工中的2,000名员工,管理该公司全球的传统IT运营部门。她每天花费大约20%的时间与其数字领导者在各种项目或会议上进行互动。她说,数字领导者之间积极关系的关键是透明度。她说,“能够开放是非常重要的,特别是在谈论困难的话题时,同样重要的是,能够将重点放在对企业总体有利的方面,并始终如一地关注这些方面。”
 
  Hackenson表示,他70%的时间花费在自己的实践中的转型项目上,其中包括优化公司的供应链网络和转变人才获取功能等等。
 
  首席信息官仍然领导大多数数字转型
 
  虽然大型企业可能倾向于技术领导团队,但大多数公司都会利用首席信息官来管理其数字化转型。
 
  美国最大的医疗机构之一,美国家庭医师学会(AAFP)首席信息官Michael Smith认为,这个只有400名员工的协会可以通过加强其现有IT团队的职责而不是积极进行重大转变。
 
  Smith说,“我现在是首席创新官、首席数字官和首席数据官,而我在实施这些职能,并推动创新向前发展。”
 
  Smith说,这项为期三年的计划将“彻底改变一切”,从将数据中心迁移到云端,采用产品和服务公司的思维模式,添加技术平台以更好地与成员互动。
 
  Smith首先替换了三分之二的IT团队成员,并雇用了两名新员工。Smith说,“有些人不具备必要的技能,不得不退出。有些人不想和我们一起去努力,因此必须替换。”
 
  然后,Smith创建了新的职位,其中包括企业和数据架构师,以及由现有员工组成的应用架构师,他将领导业务分析师和应用程序开发人员的经理提升为IT总监。他补充说:“IT总监关注IT的日常运营,因此我可以将更多的时间集中在战略执行上,也可以与高层领导合作,推动各项举措向前发展。”
 
  在这个三年计划实施了两年后,美国家庭医师学会(AAFP)领导者将开始规划下一阶段的转型,重点是创新,但目前还没有增加首席创新官的计划。
 
  Smith说,“创新是每个人的责任。无论是否在IT部门并不重要,我认为之前存在的挑战是环境不支持创新,很多人都感到沮丧。现在已经存在这个环境。”
 
  美国家庭医师学会(AAFP)的数据密集型产品和服务产品也可能表明未来需要首席数据官,但Smith并不认为首席数据官可以增加更多价值——这是许多组织的共识。完成了数字化转型的初始阶段。
 
  Kark说,“许多公司开始意识到,首席数据官是一个很好的短期解决方案,但从长远来看,它必须整合到更广泛的技术组织中,企业必须真正推动几年,将技术嵌入到一些更先进的业务解决方案中。但最终,如果不与其所支持的系统后端绑定,它将很难扩展。”
 
  随着美国家庭医师学会(AAFP)进入第二阶段,在接下来的三年里,甚至Smith也将不再担任多职位的首席信息官。Smith说:“我喜欢这一转变。他们现在正处于支持和推动创新的稳定状态。”
 
  Coureil认为,对于规模更大、技术更为主导的企业而言,首席数字官将继续存在。Coureil说,“我不确定这是一个万能的答案,但我认为在施耐德电气内部,将有一个团队致力于如何长期扩展技术。但是,如果需要一个团队致力于平台级技术,确保不会在任何地方重新发明内容,并且在企业的服务中将人工智能和分析注入任何有意义的地方,确保企业解决业务问题而不仅仅是添加技术,我认为首席数字官有一席之地。所有事情都发生了变化,但我认为这个任务在短期到中期内都不会消失。”





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